Студенты Стэнфордского университета используют красивую аналогию для описания синдрома самозванца: на первый взгляд, студенты подобны уткам, легко скользящим по пруду. Они плывут вперед как лучшие и самые яркие будущие лидеры и новаторы, собирая достижения, стажировки и высокие средние баллы. Но когда вы заглядываете под воду, их маленькие перепончатые лапки отчаянно борются за то, чтобы удержаться на плаву. Они не только упорно трудятся, чтобы добиться успеха, но и боятся утонуть.

Келиферн Померанц, PsyD, CST, клинический психолог из Калифорнии, раньше работала в Стэнфордской клинике психического здоровья для студентов и считает, что эта аналогия применима не только к студентам ведущих университетов. Она говорит, что от 70 до 82 процентов людей в какой-то момент своей карьеры испытывают синдром самозванца.

СВЯЗАННЫЙ: Как повысить самооценку и стать более уверенным в себе

Похожие материалы

Что это?

Но синдром самозванца — это нечто большее, чем страх неудачи. Это психологический феномен, при котором человек считает, что он не так умен или опытен, как считают его сверстники (или окружающие). Люди, страдающие синдромом самозванца, чувствуют себя мошенниками и часто приписывают свои успехи удаче, а не реальной компетентности, таланту или умению. Они часто живут с глубокая и изнурительная тревога что они будут обнаружены и разоблачены как недостойные, ну, самозванцы.

Важно отметить, что, несмотря на наличие слова «синдром», синдром самозванца не признается DSM-5 в качестве официального расстройства. Этот термин был придуман и определен двумя психологами, Сюзанной Аймс, доктором философии, и Полиной Клэнс, доктором философии, в 1970-х годах как опыт неспособности усвоить успех. В то время считалось, что это происходит только у женщин с высокими достижениями, однако недавние исследования показывает, что люди всех видов и всех слоев общества испытывают это.

Стрессовые ситуации имеют тенденцию усугублять ситуацию

В синдроме самозванца нет ничего нового, но переход на работу из дома во время пандемии COVID-19 усугубил его последствия. И самое худшее, что вы можете сделать, по словам Сьюзан Дэвид, доктора философии, психолога Гарвардской медицинской школы, — это попасть под тирания позитива : подавление этих негативных и трудных мыслей или осуждение себя за то, что вы их чувствуете.

Неуверенности в себе следует ожидать во время стресса и новых ситуаций. Переход от напряженной офисной жизни к встречам Zoom в пижаме с дети кричат ​​на заднем плане или шумное соседское строительство было стрессовым сдвигом.

Дэвид видит в этих самозванных мыслях способ нашего разума приспосабливаться к ситуациям. Например, если вы работающая мать, вы можете подумать: Моя мама была хорошей матерью и всегда была рядом со мной. Я изо всех сил пытаюсь найти баланс, чтобы быть рядом со своими детьми и работаю из дома, так что я не должна быть достаточно хорошей мамой. Часто возникает самокритическое, ноющее беспокойство, что кто-то другой мог бы сделать все это и сделать это лучше, чем вы, и вы убеждаете себя, что это правда.

Этот конкретный мыслительный цикл, вероятно, исходит из ожиданий, которые вы возлагаете на себя как на родителя. Разум сигнализирует о том, что вы цените присутствие со своей семьей. Дэвид призывает вас найти решение, которое соответствует вашим целям и ценностям, не зацикливаясь на синдроме самозванца и чувстве вины. Это может быть так же просто, как убрать телефон после 17:00. чтобы больше присутствовать со своей семьей.

Если вы были воспитаны с определенными предубеждениями против вас, например, такие люди, как мы, не ходят в колледж или у вас не может быть семьи и карьеры, то вы, вероятно, вооружите эти предубеждения против себя в стрессовых ситуациях, покупая ( неверно) представление о том, что вы не созданы для учебы в колледже, воспитания детей и работы на полную ставку.

СВЯЗАННЫЙ: Лучшие (и худшие) способы справиться с неопределенностью, по мнению психолога

Виртуальная работа изолирует, что порождает беспокойство

У некоторых, однако, размытая граница между работой и домом могла вызвать тревогу из-за неэффективности, которая может проявляться в переутомлении. Мари Барнс, доктор философии, адъюнкт-профессор Международного университета Флориды, специализирующаяся на промышленной организационной психологии, полностью уверена, что внезапный и неоднозначный переход к работе на дому на полный рабочий день вызвал еще большую неуверенность в себе и неуверенность в принадлежности.

Барнс хорошо разбирается в синдроме самозванца. Однажды студентка спросила ее, на каком этапе своей карьеры она почувствовала себя профессионалом, и она ответила: «Я скажу вам, когда испытаю это на себе». Поэтому, когда возникла проблема удаленного общения со своими учениками, она обратилась к экспертам — тем, кто все это время работал из дома. Ей нужно было впервые узнать о таких вещах, как составление удаленного расписания и о том, как бороться с желанием стирать белье, когда она должна быть на видео-встрече.

Для тех, кто работал в офисе или в школе до того, как мир закрылся, Zoom поначалу был забавой. В случае с Барнс ее ученики познакомились с ее кошками, Шутом и Айсом, и увидели ее. Гамильтон плакат на стене. Вещи казались более интимными. Но если вы перешли в мир COVID-19 или сменили карьеру во время него, вы можете почувствовать, что пропустили. Социальные сигналы и нюансы теряются, когда мы взаимодействуем через видеокамеру или Slack. Сотрудникам сложнее оценить, как их идеи находят отклик у коллег. Немедленная, естественная обратная связь запаздывает, создавая пространство для сомнений.

Мы социальные существа, и есть что-то бесценное, что можно сказать о том, чтобы быть рядом с другими людьми. Область Барнса, промышленная организационная психология, фокусируется на социализации сотрудников в организации, чтобы способствовать удержанию, вовлечению и общему успеху как сотрудников, так и их компаний. Трудно полностью заменить живое человеческое взаимодействие и процессы онбординга через экран.

Это может коснуться любого — даже тех, кто занимает руководящие должности

Как психолог в Силиконовой долине, Померанц работает с топ-менеджерами невероятно успешных компаний. Эти люди — гении в области технологий и бизнеса, но они приходят в Померанц, чтобы признаться, что понятия не имеют, что делают. Конечно, они знают, что делают, и усердно трудятся для своей работы, но это то, что делает синдром самозванца. Это тот голос, который шепчет, кто ты этим заниматься?

«Приятно знать, что неважно, какую должность вы занимаете или оценивается ли ваша компания в миллиарды долларов, в конце концов, мы все просто люди», — говорит она.

Для этих руководителей, вероятно, верно то, что чем больше вы узнаете, тем более заметными становятся пробелы в ваших знаниях. И, разумеется, люди, которые приезжают в Померанц, испытывают сильный стресс еще до пандемии. Но работа на дому ограничила наше общение, сделала наши социальные взаимодействия искусственными и оставила многих из нас с иллюзиями, что мы работаем не так усердно, как наши коллеги.

Для руководителей и руководителей пандемия создала реальную потребность в быстрой адаптации и общественном оптимизме. Им приходилось быть чирлидерами своих компаний, и, по словам Померанца, они часто чувствовали, что не имеют права жаловаться, потому что у них все еще была работа и здоровье. Это также было время, когда приходилось принимать трудные решения. Это дополнительное давление заставило людей усомниться в том, что они способны руководить.

Стратегии борьбы с синдромом самозванца

Не существует волшебного панацеи или быстрого решения, но есть несколько повседневных стратегий управления синдромом самозванца при удаленной работе. Дэвид предлагает советы как для людей, чувствующих себя мошенниками, так и для руководителей организаций.

Как успокоить синдром самозванца:

1. Держитесь подальше от ментального дома зеркал, где у вас не только возникают эти трудные, негативные мысли, но вы также осуждаете себя за них. Они нормальные.
2. Будьте добры к себе. Это решающий момент, чтобы посмотреть внутрь себя с состраданием к себе.
3. Спросите себя, откуда это исходит. Ваш голос самозванца может пытаться вам что-то сказать. Например, если вы чувствуете, что вас не ценят, потому что ваше мнение никогда не спрашивают, вы, вероятно, жаждете использовать свой голос и быть услышанным и/или ищете обратную связь. Сделайте шаг вперед: продумайте способы более эффективного общения с начальником или менеджером.
4. Используйте логику, чтобы доказать свою неправоту. Если вы постоянно думаете, что мне здесь не место, задайте себе вопрос — так ли это на самом деле? Вы получили эту роль и получили эти обязанности честно и справедливо. Почему другие принадлежат и заслуживают своего места, а вы нет? Если вы постоянно думаете, что меня уволят, спросите себя, почему. Какое огнестрельное правонарушение вы на самом деле совершили? Или у вас просто была сравнительно непродуктивная неделя, и на следующей неделе вам нужно поработать над некоторыми хитростями тайм-менеджмента?
5. Сделайте паузу и будьте благодарны за эти неприятные мысли и чувства. Они предупреждают вас о том, что что-то не так, и это дает вам возможность внести изменения в свою жизнь, будь то небольшие изменения, например, найти способы изменить свое мышление или новый ежедневный выход для стресса; или больше, например, разговор с терапевтом или поиск новой рабочей среды.

СВЯЗАННЫЙ: Пандемия научила нас сочувствию, но надолго ли это? Советы психологов, как сохранить сочувствие после COVID

Как компании могут помочь сотрудникам

Да, синдром самозванца является нормальным явлением в стрессовых ситуациях, и да, люди могут и должны работать над ним сами, но ответственность за то, чтобы их сотрудники чувствовали себя включенными и ценными, также лежит на существующих системах. Если вы были маргинализированы или не включены в свое рабочее место, то, конечно, вы будете чувствовать себя неуверенно в своей ценности в организации. «Будьте осторожны, чтобы, сосредоточившись на устойчивости, мы не игнорировали системы и процессы, которые способствуют снижению уровня благополучия», — призывает Дэвид. Здоровая корпоративная культура, особенно в условиях удаленной работы, может помочь рассеять естественные чувства синдрома самозванца среди сотрудников.

Люди борются. Организации должны понимать, что то, как чувствуют себя их сотрудники, влияет на то, насколько хорошо они выполняют свою работу. Благополучие работников больше не является функцией человека. Когда компании помогают людям хорошо относиться к себе и своему окружению, они создают среду, в которой организация становится устойчивой и процветающей.

Проведите аудит требований и ожиданий, предъявляемых к вашим сотрудникам в это напряженное время и даже раньше. Пандемия дала вам возможность реструктурироваться, и всегда есть возможности для совершенствования. Установите тон, позволяющий слышать голоса.

Задайте эти вопросы:

1. Каким образом вы даете людям возможность говорить открыто? Есть ли у них безопасная платформа для честных отзывов? Как вы можете показать, что голоса ваших сотрудников ценятся?
2. Какие ожидания вы возлагаете на сотрудников? Вы ожидаете, что они будут включены постоянно, или вы уважаете границы между работой и личной жизнью?
3. С организационной точки зрения, какие меры принимаются для обеспечения гибкости? Могут ли люди продолжать работать из дома если они предпочитают? Это дает им свободу действий и автономию; это демонстрирует ваше доверие к сотрудникам.

Аналогия со Стэнфордской уткой показывает, как мы все боремся под поверхностью. Хотя наши соответствующие трудности могут проявляться по-разному, одна из худших ошибок, которые мы можем совершить, — это предположить, что мы единственные, кто лихорадочно гребет под водой, в то время как наши сверстники элегантно плывут по течению.

Понимание того, что мы все боремся против наших собственных течений, облегчает проверку нашего опыта, доверие к нашему месту в мире, проявление любви и доброты к себе, а затем передачу их другим.

• Стефани Корнуэлл